Communication – 2ème partie

Certaines décisions sont d’une importance telle que des vérifications sont prévues pour s’assurer que tous les éléments à prendre en compte le sont effectivement avant qu’elles ne soient arrêtées. Si une stratégie implique des décisions de cette nature, elles doivent être définie après mure réflexion. Un exemple certes extrême, mais auquel nous sommes tous associés, est le suivant : Etude de cas : Vasili Arkhipov – L’homme qui sauva le monde Nous avons tous besoin de héros et voici l’histoire de quelqu’un qui, placé dans une situation intolérable, a réussi à gérer avec succès une cris qui aurait pu détruire toute la planète. Curieusement, elle n’a pas retenu l’attention de la grande presse. Le 27 octobre 1962, au cœur de la crise des missiles de Cuba, un bâtiment de la marine de guerre américaine chargé de la quarantaine de Cuba forçait une sous marin soviétique dans les profondeurs. Le Commandant russe, à cours d’oxygène, avec une température à bord de près de 38°C en constante augmentation, s’estimait attaqué et l’honneur lui dictait de répondre quel qu’en soit le coût. Il ordonna l’armement des missiles nucléaires. Le code de la marine soviétique impose que le commandant et deux autres officiers à bord soient d’accord pour faire feu. Un commandant en second était d’accord mais l’autre, Vasili Arkhipov, estimait que les conditions pour faire feu n’étaient pas réunies, la coque du sous-marin n’avait pas été endommagée et il réussit à calmer la situation. Le livre de bord du sous-marin a été rendu public aujourd’hui et lors d’une conférence sur la crise des Missiles de Cuba, qui s’est tenue à la Havane le 13 octobre 2002, quarante ans après les faits, Robert Mac Namara, secrétaire américain à la défense de l’époque, reconnu publiquement que le monde était passé beaucoup plus près d’une guerre nucléaire que quiconque l’avait imaginé alors. Parmi les leçons que l’on peut tirer de la situation: Il faut que la stratégie s’appuie sur des processus robustes qui sont clairement compris de ceux qui doivent travailler dans des conditions extrêmes de stress et de danger. Il est essentiel de faire preuve de courage moral, au besoin, pour s’élever contre les opinions de collègues. Trois cerveaux valent mieux que deux dans de telles situations. Il faut toujours réfléchir à fond à toutes les conséquences. Les participants américains à cette conférence reconnurent qu’ils n’avaient pas réfléchi suffisamment. Malheureusement, Vasili Arkhipov est mort il y a quelques années, mais un place spéciale lui revient dans l’histoire du risque et de la gestion des crises ainsi que dans les relations entre stratégie et prise de décision. Avec qui débattez vous stratégie ? Réfléchissez aux trois questions qui suivent en rapport avec les groupes de personnes avec lesquelles vous interagissez. Complétez le tableau ci-dessous en indiquant OUI (tiquer) ou NON (ne pas tiquer) à chaque question posée à droite pour chaque groupe de personnes indiqué à gauche.  Chaque case peut être marquée ou vidée en continuant de cliquer sur elle. Lorsque vous avez terminé, cliquez sur le bouton Conseiller pour trouver si il y a un manque de communication. Un signal d’alerte apparaîtra si vous êtes en situation de manque de communication. Nota bene : Si vous ajoutez ou enlevez des « clic » après avoir tapé le bouton conseiller, il faudra le cliquer à nouveau pour mettre à jour le signal d’alerte. You require at least version 6 of FLASH player and have JavaScript enabled to view interactions on this page. At least one of these criteria has not been met! Si au cours de l’exercice précédent vous n’avez reçu aucun signal d’alerte, on peut penser que vous êtes dans une situation de bonne communication. Toutefois, il faut garder à l’esprit que les stratégies évoluent et qu’il faudra continuer de communiquer. En revanche, si vous recevez des signaux d’alerte, vous êtes placé devant trois options: Option 1 : Changer de communication Vous devez comprendre si le problème se limite au manque de communication avec les groupes cibles ou si c’est la stratégie qui n’est pas clairement pensée et qui a besoin d’être reprise pour être comprise des autres. Option 2 : Pas de modification dans la communication Vous devez reconnaître que si vous ne travaillez pas à modifier la compréhension qu’on les autres de la stratégie vous allez devoir faire du micro-management, puisqu’ils ne disposent pas du contexte dans le quel ils pourraient prendre des décisions. Option 3 : Entamer la discussion Il se peut que vous ne soyez pas inclus dans la discussion quand elle porte sur la stratégie, alors que vous devriez l’être. Pensez au risque que court votre entreprise en ne vous tenant pas informé. Expliquez comment une bonne compréhension de la stratégie vous permettra d’améliorer votre contribution à l’entreprise. Comment la stratégie devrait être conçue de façon à ce que les facteurs de risques stratégiques soient mieux compris et communiqués à ceux qui doivent les comprendre? Il existe de multiples façons de réaliser cela, mais créer des petites cellules de cinq ou six personnes, fiables et compétentes est une bonne route. Vous avez terminé la Session 2 du Module Stratégie. Cliquer maintenant sur l’icône « Fermer la Fenêtre » près du coin en haut à gauche de la page pour avancer de Session 3 : Mettre en oeuvre une stratégie.